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田中陽

日本7-11永無止境的創新

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  為何對手望塵莫及?
  從「鹽飯糰」到「ATM」,找出7-ELEVEn維持高獲利的核心堅持

  為何開始二十四小時營業後,連白天的業績也跟著成長?
  「天氣很冷想吃關東煮」和「天氣變冷想吃關東煮」其中的差別在哪?
  為什麼連日本速食麵業界巨人日清食品,都願意參加7-ELEVEn的商品研發計畫?

  資深物流記者使出渾身解數,幾乎每天都去東京芝公園的伊藤羊華堂舊總部大樓,拜訪羊華堂創辦人伊藤雅俊先生,以及鈴木敏文先生等經營幹部,還有公關人員,聆聽7-ELEVEn的創業故事、加盟指導現場,乃至於SEVEN銀行的獨家策略、PB商品第一線研發人員、ATM進化、節能政策等內容。精彩揭露7-11如何透過近乎愚蠢的「創新」創造了新行業:便利超商,並穩坐零售業龍頭的寶座。

  即使是已經熱賣二十多年的商品,仍不斷持續改良,7-ELEVEn無止境的創新與改革,讓人忍不住讚嘆,有7-ELEVEn真好。

  ★三明治的外包裝從三十微米,改為四十微米,只為了保住1%的含水量,讓三明治的口感由「乾鬆」變「綿柔」。

  ★為了做出和料理專家同樣美味的炒飯,不惜重金研發新鍋具,讓炒飯重新脫胎換骨後才重新上架。

  ★成立專案,召開無數次的「拉麵會議」,就是要製造出在地口味的原創拉麵。

  ★只要同時減少銷售虧損與機會虧損,店面營業額就會提升,成為符合消費者需求的店家。利潤自然也會增加,這就是獨一無二的單品管理思維。

  ★沒有門的冰品冷凍櫃,沒有門的飲料冷藏櫃。只要門擋了消費者購買商品,就把門給拆掉。這就是7-ELEVEn。

  《7-ELEVEn 永無止境的創新》本書之所以取了這樣的書名,理由如下。

  二○一二年五月,日本「7-ELEVEn」推出了一個一百日圓的「鹽飯糰」。而且這鹽飯糰一上架就是五、六排,展售空間之大可謂破天荒。鹽飯糰裡面什麼料也沒有,外面也沒包海苔,是最簡單樸素的飯糰。沒有內餡也沒有海苔的鹽飯糰,曾經讓便利商店風光一時。當時是九○年代後半,日本經濟發生快速通貨緊縮,消費者為了維持生計,紛紛看緊荷包。但時至今日,個人消費型態並非走緊縮路線,維持生計的風氣也不強烈。與7-ELEVEn競爭的其他連鎖超商也有推出簡單樸素的鹹飯糰,但都沒有像7-ELEVEn這樣大打「鹽飯糰」的招牌。

  那麼7-ELEVEn究竟為何要讓消費者購買「鹽飯糰」呢?我向7-ELEVEn日本總公司的井阪隆一社長問了這個問題。

  「因為我們徹底改變了作法,所以希望消費者能品嚐鹽飯糰原有的美味。」

  徹底改變又是怎麼一回事呢?

  原本7-ELEVEn的鹹飯糰,是用食鹽水炊飯來製作飯糰。用食鹽水炊飯,鹹味可以滲透到每一粒米之中。但飯糰真是這樣做的嗎?所以7-ELEVEn決定回到製作飯糰的原點。

  只要想想自己在家做飯糰的過程,就能明白。我們絕對不可能用食鹽水來炊飯。一直以來都是先用清水炊飯,炊好之後裝進木桶,用扇子慢慢將飯搧涼,然後將鹽巴抹在手掌上,輕輕捏出鬆軟的飯糰。只要吃一口就明白,這種作法才真正有媽媽的味道。因為米飯原有的甘甜美味,會在口中飄散開來。

  這次7-ELEVEn徹底改變了製作方法,堅持重現「正港飯糰」。如同家庭手工飯糰一般,先以清水炊飯,將熱騰騰的飯送進機械中慢慢冷卻,然後灑上鹽巴,做出三角形或圓形的飯糰。飯糰表面會形成鹽巴結晶,咬下一口,鹽的刺激與米飯的甘甜合而為一。成功達到了家庭手工飯糰的境界。

  詳細製作方法為商業機密,我問不到答案,但成品比先前的飯糰更加鬆軟,一個飯糰的體積從之前的一一九毫升變成了一四三毫升。

  7-ELEVEn為了將飯糰的口感化為數據,對飯糰進行斷裂強度分析,發現這種飯糰比先前的作法更為鬆軟,所以咀嚼力(咬飯糰的壓力)減輕了百分之二十。想必是因為將對美味的無形堅持化為有形數據,才能進行客觀評估,達到無懈可擊的地步。

  想徹底改變飯糰作法,讓顧客明白飯糰原有的滋味,最好的方法就是讓顧客品嚐最單純的「鹽飯糰」。所以7-ELEVEn的貨架為「鹽飯糰」保留了極大空間。

  別小看這不起眼的飯糰。日本便利超商的獲利王之一,就是這一個百來日圓的飯糰。

  《7-ELEVEn  無止盡的革新》正是要詳實描述如此腳踏實地的努力。

  讓我介紹另一個熟悉的話題。二○一二年春天,有些日本人或許發現到「7-ELEVEn」販售的三明治,外包裝塑膠紙似乎稍微厚了一些。先前使用的塑膠紙厚度為三十微米(微米就是公厘的千分之一),當時改成了四十微米。僅僅十微米(百分之一公厘)的小小世界,會有多大差別?7-ELEVEn的用意在此。

  只要增加包裝材料的厚度,就能減緩三明治麵包的乾燥速度。根據實驗結果,在採用先前包裝的狀態下,三明治含水量經過十二個小時會從百分之四十三點四降至百分之四十二點五。看起來含水量並沒有降低太多,但實際上卻會讓新鮮三明治的口感從「綿柔」變為「乾鬆」。其間含水量的差距,僅有百分之一。另一方面,採用較厚的新包裝,含水量幾乎不會隨著時間改變。成功保住了「綿柔」的口感。減緩麵包的乾燥速度,就是為了保護口感。差別僅有十微米,含水量百分之一。但消費者的嘴,確實能夠吃出這小小世界的差別。

  7-ELEVEn在二○一一年也曾經挑戰過水份揮發造成的產品劣化。當時檢討的方向,是三明治專用的麵包切片工程。通常製作三明治麵包,必須切開剛出爐麵包的麵包皮。但是剛出爐的麵包皮相當柔軟,切片機想要切得順利,必須將刀片換成細緻的鋸片。但如果用鋸片來切麵包皮,切出來的麵包切面必然十分粗糙。粗糙的麵包切面凹凸不平,表面積增加,接觸空氣的面積更大,水份當然揮發得更快。麵包變得乾鬆,新鮮美味就不復存。

  這裡就是下功夫的地方。當時7-ELEVEn將切片機的刀刃改為刀片型,減少切面的表面積。為了美味永不放棄,不斷重覆改良。這正是7-ELEVEn「無止盡的革新」的精髓所在。

  目前日本超商業界的獲利達到前所未有的頂峰。二○一二年二月份,7-ELEVEn Japan的營業獲利為一千八百三十一億日圓(較去年同期增加了百分之八點三),超商第二位Lawson為六百一十七億日圓(較去年同期增加了百分之十三點一),第三名的日本全家為四百二十五億日圓(較去年同期增加了百分之十一點四)。每家連鎖超商都刷新了獲利紀錄,三巨頭可說交出了漂亮的成績單。

  各位讀者可能會認為,超商店面面積不過三十坪左右,品項也幾乎相去不遠。但這三巨頭的獲利差距為何會如此之大?每個人最先想到的,肯定是店面數量造成的獲利差。

  那我們來驗證看看。根據二○一二年二月統計結果,日本的7-ELEVEn店家數量為一萬四千零五家,Lawson為一萬零四百五十七家,全家為八千八百三十四家。如果7-ELEVEn的數量為一,Lawson是零點七五,全家是零點六三。

  抱歉,一下丟出了大把的數字,但接著來比較營業獲利的話,以7-ELEVEn為一,Lawson是零點三四,全家是零點二三。可見店家多寡實在很難說明7-ELEVEn與其他兩家業者的差距。那我們來比比看單店單日營業額(日本稱為平均單日業績)好了。

  7-ELEVEn的平均單日業績是六十六萬九千日圓,Lawson是五十四萬七千日圓,全家是五十三萬一千日圓。

  聰明的讀者們應該知道答案了。雖然超商擺設乍看之下相去無幾,但觀察單一店面營業額(平均單日業績),就明顯看出企業之間的實力差距。這差距,正是筆者「無止盡的創新」要講述的精華。

  為何7-ELEVEn如此強大?我曾經開門見山地問過7&I控股公司會長兼7-ELEVEn Japan會長鈴木敏文先生。

  「因為我們不抄襲,靠自己,從零開始。而且我們站在消費者的立場,排除企業獲利心態,全力以赴。」鈴木會長的回答簡單明瞭。

  採訪過程中,我發現從零開始的7-ELEVEn確實有許多其他對手沒有的獨特之處。7-ELEVEn年營業額超過三兆日圓,是日本最大的零售業,卻依然堅持高度彈性的企業體質。比方說公司極力避免持有資產。7-ELEVEn Japan的公司名下車輛只有會長專用車一輛。在街上看到任何漆著「7-ELEVEn」商標的送貨車,以及巡視店面的審核車,全都是租賃資產。

  基層資訊系統全部外包,用以徹底調查消費者的購買行為,檢討生產過程。對全國店面供應商品的製造廠、轉運站,也都徹底使用了供應商的經營資源。

  不僅卡車,電腦,主力的便當小菜工廠是外包,仔細想想,就連銷售第一線,負責製造利潤的店面也不是公司的資產。除了直營店之外,全都是加盟店。因此加盟店裡的店長與員工也都不是7-ELEVEn的公司職員。

  那「一無所有」的7-ELEVEn究竟有什麼?

  當然是7-ELEVEn的核心,無形的軟體,每天不斷更新的「促銷機制」。為了正確掌握消費者想買的商品,以及必須供應的數量,每天瘋狂地做研究。而且任性的消費者每天,不,每個小時都在改變需求。或許消費者本身沒發現,就連他們自己的興趣都隨著歲月在改變。為了保持消費者心中的新鮮感,店家必須不斷推陳出新。必須咬緊牙關,趕上時代變化。當我在7-ELEVEn進行採訪時,幾乎沒聽他們在意過其他競爭零售業。或許是因為7-ELEVEn內部員工眼中只看著消費者的現實吧!

  比方說便當小菜的生產工廠,如果加大規模就能提高生產性,但7-ELEVEn Japan卻不玩大型化、集中化手法。而是要求供應商在店面附近建造小規模工廠。理由也符合公司的堅持。「工廠與店家距離愈短,送出來的便當與小菜就愈新鮮。」(鈴木會長)。因為7-ELEVEn建立企業的過程中,總是考慮消費者的立場,而非廠商的方便。而且即使7-ELEVEn是個獲利豐厚的企業,資金充裕,但基本上並不對供應商出資,則是認為與供應商保持良好的緊張關係,對商品研發有正面影響。抱歉讓我說個十多年前的故事,當時我去採訪與7-ELEVEn合作的某家公司,某位老闆曾經對我說:「跟7-ELEVEn工作好可怕。」原來是7-ELEVEn要求之高,不盡全力簡直無法達成。但這家公司因受到7-ELEVEn的嚴厲要求所磨練,後來也一樣搭上了成長的特快車。

  筆者透過長年以來的採訪活動,整理出7-ELEVEn之中不斷進化的「軟體」、「促銷機制」,並收錄在本書之中。筆者所訴求的讀者群,除了每天利用7-ELEVEn、Lawson、全家的消費者之外,也包括從事物流業、製造業、服務業甚至資訊業的人們。

  因為筆者認為7-ELEVEn早已超越了單純的物流企業框架。

  二○○五年,日本的7-ELEVEn店面推出了原創商品「最棒的一口」系列。7-ELEVEn商品部門為了尋找美味的巧克力原料,找上世界最大巧克力原料商,瑞士的百樂嘉麗寶(Barry Callebaut)。照道理來說,應該是由日本的糖果廠出面向嘉麗寶洽談原料供應事宜,但商業慣例卻處處做梗,使糖果廠無法採購原料。於是7-ELEVEn開出大量採購的條件,直接向嘉麗寶公司採購。簡單來說,就是7-ELEVEn以零售業的身分向原料商採購原料,然後供應給糖果廠生產商品。各位可曾聽過零售業為了製造商親自張羅原料?這簡直是產業結構的一大轉捩點。

  7-ELEVEn的創新與革命,隨處可見。

  本書將從一九七二年7-ELEVEn創業前夕,紀錄到二○一二年目前為止,7-ELEVEn四十年來「無止盡的創新」。書中提到的人物皆為尊稱略稱,若沒有特別註明,則職稱皆為採訪當時之職稱。另外書中有7-ELEVEn與「7-ELEVEn」兩種標示,基本上前者代表企業(7-ELEVEn Japan),後者代表店家。

  無論日本經濟起伏,7-ELEVEn自從創業以來便不斷成長。二○一一年東日本大地震造成大約六百家「7-ELEVEn」受災,但復原速度令人瞠目結舌。讓日本社會重新發現7-ELEVEn在人民生活上的基礎建設功能。目前7-ELEVEn高喊「近而方便」的標語,不斷追求最符合當下的方便性。「方便性會隨著時代改變」。從二十四小時營業的時代,到社會人口高齡化,位於住家附近的超商成了老年人的好夥伴。對於雙薪家庭的兼職主婦來說,購買小菜與單品能減輕家事負擔,大有助益。7-ELEVEn的態度,就是隨著日本社會改變,提供不同的商品與服務。

  本書將透過不同場面來剖析箇中奧妙。

  7-ELEVEn Japan之沿革 

  第1章  PB商品的成功推翻了成長極限論

  ◎光是「Seven精品」的銷售目標就高達四千六百億日圓
戰火就在此刻燃起。

  「Seven精品(Seven Premium)系列營業額增加百分之十,達到四千六百億日圓,商品項目從前期的一千五百項增加至一千七百項。(7-ELEVEn)單一店面每日的Seven精品營業額,上一期為四萬七千日圓,本期達到八萬日圓。」

  二○一二年三月二十八日,7-ELEVEn Japan(7-ELEVEn Japan)在東京都內召開記者會,發表往後的進展計畫。董事兼執行長鎌田靖說得鏗鏘有力。營業額四千八百億日圓,相當於推出兩萬種商品左右的大型食品超市規模。但7-ELEVEn只靠一千七百種商品就達成這個數字。

  Seven精品是7-ELEVEn與伊藤羊華堂(□□□□□□堂)、York Benimaru、SOGO西武等7&I控股公司旗下企業,傾全力研發的PB(Private Brand自有品牌)商品統稱。二○○七年五月開始生產,營業額不斷攀升。

  7&I控股公司是日本最大的物流集團,年營業額高達九兆日圓,也是僅次於美國沃爾瑪(Walmart)、法國家樂福(Carrefour)的世界第三大物流集團。雖然在全球十六個國家、地區都有展店,屬於名符其實的國際企業,但公司風氣低調保守,像這樣大力宣揚遠景的動作並不多見。記者會上所有人都認為肯定是Seven精品做得太好,以後還會不斷推陳出新。

  一般的自有品牌商品,特色在於保證品質等同大廠的暢銷商品(主要品牌,National Brand),卻又強調價格親民。也就是說通常都由業界第二、第三名的工廠,心不甘情不願地接下自有品牌訂單,來提升工廠運轉率。而且自有品牌的製造商通常不會在包裝上印出自家商標,只會標示零售商。這是以往自有品牌的製造常規。

  ◎7&I的賣場就是製造商的「道場」

  但是Seven精品不同。觀察店裡的商品包裝,上面印的企業名稱除了7&I控股公司之外,還有味之素、Kewpie、山崎麵包、日本火腿、Kagome、龜甲萬旗下的Delmonte等等,一看就知道Seven精品出自日本頂尖的製造商之手。為何要大方標出製造商的名稱呢?Seven精品研發負責人,食品超市York Benimaru社長大高善興先生總是這麼說:「大方標出大廠牌的名字,對消費者來說就是品質與安全的保證。」

  有些創造主要品牌的企業,會認為參與研發PB商品與自家商品競爭,是一種「自我否定」。這麼說也沒錯。但廠商也無不渴望從直接接觸消費者的零售業手上,獲得市場資訊。而且日本最大的零售業對他們招手,實在難以拒絕。如果拒絕,只會找其他廠商遞補。我曾經找上某位痛苦掙扎的製造商負責人,開門見山地問了一個問題。

  「你決定效忠零售業了嗎?」
  結果負責人這麼回答。

  「只要把7&I的賣場當成道場就好。共同研發Seven精品,就是鍛鍊我們(製造商)本身。如果能在道場裡練到黑帶,對我們研發新的NB商品也一定有所幫助。零售業的賣場空間有限,但PB商品會保有最佳擺放位置。其次才是NB的一流商品。以往都是NB商品之間爭奪最佳擺放位置,但往後將是PB與頂級NB的卡位戰。既然如此,同時進行Seven精品與NB商品,才能大小通吃。」

  以商務思維來說,這位負責人的想法一點也沒錯。長年以來,零售業與製造商不斷在貨架位置與價格設定上進行攻防對峙。但當全新PB「Seven精品」出現在製造商面前,這關係也將轉換為新的產銷同盟。

  但這裡就出現一個問題。便利超商的存在意義是方便性,價格應該其次。即使價格比超市稍高一些,為了立刻到手還是會去超商買。而且超商的主力商品是飯糰、便當、小菜、麵包、三明治等現買現吃的速食,武器就是快速。PB商品卻是調味料、加工食品、洗衣粉之類,與超商的商業性質似乎頗有距離。

  7-ELEVEn內部也曾經針對PB研發,討論PB商品與超商的速配程度,最後因為某個契機而決定投入PB研發。那就是以下這件事。
  
  原本7-ELEVEn的顧客來店人數(單日)總是平穩成長,但在二○○六年度突然大幅滑落。上一個年度為九百八十五人,二○○六年度卻降為九百六十三人。單日單一店面營業額(平均單日業績)也從一九九九年度巔峰以來緩慢降低,來到六十一萬日圓。當時除了媒體、金融界人士之外,就連超商業界也高喊超商飽和論、成長極限論。

  ◎從四十九項商品開始

  二○○七年五月,首批問世的Seven精品共有四十九項商品。包含飲料、果凍、甜點、優格、乾貨、杯麵、調味料等等。上架地點是羊華堂、Benimaru、食品超市Yorkmart、高檔超市Shell Garden四家公司共三百八十八間店面。7-ELEVEn則是直到八月才開始販售Seven精品。

  然而傾集團之力所推動的Seven精品,力道不足以拯救7-ELEVEn當時停滯不前的業績。二○○七年的平均單日業績甚至跌破六十萬日圓,來到五十九萬七千日圓。而單日來店顧客量則比去年度多了兩人,成為九百六十五人。不過確實有感受到效果。因為事實證明,原本不上超商購物的家庭主婦,開始上超商購物了。7-ELEVEn社長井阪隆一在二○○九年就任社長後不久,曾於專訪中說過。

  「像美乃滋這類加工食品,原本不是我們研發的領域。因為我們覺得『不會賣』,所以『不去賣』。當時只賣小包裝美乃滋,當成應急商品處理。但是當我們將超市的大包裝美乃滋加入Seven精品,並以親民的價格上架,發現一樣賣得出去。這是個新發現。『Seven精品』讓我們增加了商品的深度與廣度。也改變了顧客利用超商的模式。未來將是調味料、速食麵、冷凍食品大賣的時代。成長潛力十足。」

  ◎發揮物流整編的相乘效果
  
  做家事的時間愈來愈少,民眾開始出現新的需求,就是到住家附近的7-ELEVEn買冷凍食品果腹。於是7-ELEVEn重新檢討NB的價格,將PB的價格與品項調整到消費者可接受的範圍內。

  社長又追加了一段:「如果對供應商說,現在7-ELEVEn自己要打造調味料、加工食品、冷凍食品的PB,一定沒人會幫忙。就是要加入羊華堂、Benimaru等其他公司,才能催生Seven精品。」

  在Seven精品問世的那段時間,7&I控股公司正受到股市投資人密切關注。二○○五年成立的7&I控股公司,旗下率領了羊華堂、7-ELEVEn Japan、日本Denny’s等子公司。翌年又將百貨集團Millenium Retailing(目前的SOGO西武)納入集團之中,但投資人認為這並沒有發揮相乘效果。不過就是因為7&I包含了如此多樣化的行業,才能創造獨特的PB商品。

  最大的好處當然是大規模優勢。7-ELEVEn的營業額佔集團總額三成,當PB商品在7-ELEVEn熱銷,7&I方面就有權對製造供應商說「賣得很好,你們要做得更好」。另一方面,供應商也會提出更好的商品提案,並為了打造穩定的供應體系,深入原料產地進行計畫性採購,建立起完整生產機制。7&I方面則觀察到超市、百貨、超商等不同物流的銷售狀況,而對供應商提供更加精確的資料。

  第4章  神秘的商品研發部隊NDF

  ◎神秘組織NDF

  7&I控股公司總部,坐落於東京JR四谷站附近的某棟大樓內。地上一樓到九樓的辦公室全都由7&I集團使用,包括7-ELEVEn Japan、伊藤羊華堂等等。就在五樓的某個角落有個小空間,門外名牌寫著「日本Delica Foods合作社」。7-ELEVEn的公司導覽(7-ELEVEn的輪廓)與官方網站上,完全沒有提到這個合作社。但其實這個神祕組織,正是創造各種飯糰、小菜、便當等熱門獨特商品的核心組織。
 
  日本Delica Foods合作社(NDF)是個非營利組織,由大約九十家對7-ELEVEn供應便當、小菜等速食的食品製造商所集結而成。其中針對小菜、調理麵等商品群設置不同部門,進行菜色研發、品質管理、環保政策、共同採購、生產管理、改善機械設備,提高產能等研究。

  簡單一句話,這個組織要研究如何使任何一間「7-ELEVEn」販賣的飯糰、便當或小菜,品質與口味都相同。同時也徹底討論應該創造哪些商品,並付諸實行。速食的獲利率比加工食品與日用品要高,而且單日營業額也高,所以強化速食對7-ELEVEn總部與加盟店長(老闆)都大有好處。

  7-ELEVEn剛創業不久,店內加工食品只有大廠、名廠的知名(NB)商品,在品項上很難與競爭對手拉開差距。想與競爭對手拉開差距,最好的方法就是創造獨特又高品質的速食,例如小菜、便當、飯糰等等。

  ◎將滯銷商品化為超長青商品

  該年二月起,「7-ELEVEn」推出了「蕎麥乾麵」。目前蕎麥乾麵是每年都榮登暢銷商品前幾名的超長青商品,但一九八二年剛推出的時候,每家店面每天只能賣個幾份,是超滯銷商品。理由很簡單,因為品質無法達到消費者的期待水準。剛開始以為不需要花時間調理,方便性會大受歡迎,結果期望落空。原本這項商品被判定為滯銷品,即將面臨下架的命運。但總部認為蕎麥麵是日本人必吃的食品,只要有品質一定能暢銷。於是7-ELEVEn商品總部與NDF著手重新檢討「蕎麥細麵」(舊稱)的品質。

  「蕎麥細麵」的商品內容非常簡單,一個容器裡裝了麵條、調味料、醬油、海苔,別無其他。究竟要如何改變,才能轉型為消費者喜愛的商品?7-ELEVEn商品總部負責人與NDF所召集的供應商,經過重重討論,終於在一九八五年召集十家有商務往來的製麵公司,成立調理麵部門。

  首先該部門決定請製麵公司公開製麵技術,這樣才能調查製麵技術與麵食品質的關係。日本製麵公司的企業規模都很小,很在地,因此擁有獨自的製麵技術。十家製麵公司都對7-ELEVEn供貨,代表互相處於競爭關係。要競爭企業圍著同一張桌子,將技術公開讓同業知道,簡直是天方夜譚。

  所以製麵部門首先要排除這種業界結構與傳統。如果每家企業不公佈自己的技術,從中摸索出最佳的調理製造法,就不可能研發出符合消費者需求的商品。NDF研發商品的基礎,就是先排除供應商方面的顧忌,將消費者觀點、店面銷售狀況等需求面資訊突顯出來。

  而對製麵公司來說,如果不參加NDF可能就做不到「蕎麥細麵」的生意。當時「7-ELEVEn」的店面網路快速成長,如果商品被店家下架,等於痛失一大商機。所以只能大膽跳入NDF這個新世界。

  部門每個月召集成員開會數次,要邁出的第一步,就是共同討論「什麼樣的『蕎麥麵』適合在超商賣」。7-ELEVEn的「蕎麥細麵」與一般麵店不同,從製造到販賣、消費為止,最少都需要一整天。隨著時間過去,麵條自然會失去彈性,變得難吃。對消費者進行調查之後,得知消費者希望7-ELEVEn的「蕎麥細麵」可以比路邊的麵店更好吃、更便宜。

  先要想個方法,讓麵粉經過長時間仍能保持美味。部門開始從眾多蕎麥麵粉中尋找可以長時間放置的種類。參加NDF的各製麵公司都有自己的貨源,所以就算都是7-ELEVEn的「蕎麥細麵」,使用的麵粉也都不同。而「7-ELEVEn」架上的「蕎麥細麵」品質,當然也會因為製造商不同而有差異。不過正因為麵粉貨源很多,所以有助於找出長時間下品質不易惡化的蕎麥麵粉。

  結果十家製麵公司統一使用可以長時間放置的蕎麥麵粉,達到麵條品質一致化。接著就是改革「醬油露」。隔年一九八六年,合作社召集了四家調味料廠商,研究醬油與柴魚等材料,試著創造獨自的「醬油露」。目標是研發出一種美味醬油露,可以搭配長時間放置的蕎麥麵。製麵公司與調味料公司圍著同一張桌子,一同研發醬油露。

  就在「蕎麥細麵」的品質改善過程中,合作社也開始檢討如何改善塑膠容器。一九八七年由製造大廠負責研發容器,即使長時間放置,麵條也不會黏在容器上,更不會變得歪七扭八。

  每年不斷地改善,部門不斷加入新成員,品質也不斷提升。目前依然根據各地POS資料中的「蕎麥乾麵」銷售狀況,進行麵條、醬油露的改善與研發。

  有了改善方式之後,還要讓各地製造「蕎麥細麵」的廠商(盤商)正確理解製造程序,採購同等的設備。所以NDF成員與7-ELEVEn商品總部負責人會前往現場進行技術指導。交互檢查生產機制與品質管理,技術才能順利磨合,進而提升商品水準。

  乍看之下,各部門像是單一企業的產品研發部隊。但即使是「蕎麥細麵」這種使用材料不多的商品,也動用二十幾家公司進行研發。「蕎麥乾麵」已經誕生二十多年,卻依然持續改進中。

  ◎花一年半研發炒飯

  「這根本算不上炒飯!」
  一九九八年十月,鈴木敏文在7-ELEVEn總部試吃了炒飯之後,破口大罵。
  「別以為賣得好就算了。要是顧客以為我們只能提供這種貨色,根本是信譽掃地!」

  雖然當時炒飯是受到消費者支持的熱門商品,但還是立刻從「7-ELEVEn」的架上消失無蹤。

  日本Delica Foods合作社(NDF)在商品研發過程中嘔心瀝血,經過許多改良才創造出這項炒飯。鈴木也曾經試吃過一次,而且點頭放行。研發人員很有自信,這一份三百五十日圓的炒飯達到了標準以上的品質與口味。另一方面,研發人員也隱隱擔心自己的技術範圍,可能很難把口味變得更好。

  炒飯是民眾可以在家輕鬆做的菜色。但工廠要大量生產美味炒飯並不容易。7-ELEVEn的炒飯外觀確實就是炒飯。但不得不承認,實際吃進嘴裡的口感不太像炒飯,比較像拌飯。鈴木無法忍受這一點。

  改進的第一步就是招聘外界烹飪專家,每星期開一次烹飪研習班。

  研發人員徹底比較中式料理專家所做的炒飯,與7-ELEVEn販賣的炒飯。甚至將米飯含水量、調理方式等化為具體數據,不斷比較。結果發現使用鍋具的溫度設定不同,造成口感上的差異。

  7-ELEVEn的小菜供應商專用工廠中,鍋具溫度最高只能達到一百三十度。但專家以炒鍋做炒飯的溫度可高達一百八十度。專用工廠的鍋具形狀有如汽油桶,烹飪方法是將飯放進去,然後滾動鍋桶翻炒。由於鍋中溫度較低,很難蒸散米飯水份,而且鍋具又是密封式,蒸氣只會悶在鍋裡。

  這下問題就清楚了。

  如果要追上專家做的炒飯,一定得改良鍋具。既然現有的鍋具碰到瓶頸,那就乾脆研發新的鍋具。研發人員創造了許多試作鍋,終於成功研發出大量生產也一樣粒粒分明的炒飯。

  總部立刻將新鍋具引進專用工廠。雖然這是一項風險投資負擔,但7-ELEVEn與NDF成員努力說服工廠,終於讓所有工廠全面採用新鍋具。

  二○○○年六月,從鈴木震怒之後經過一年八個月,炒飯才脫胎換骨成為「正港炒飯」,再次上架販售。

  ◎馬不停蹄的改良

  在日本,7-ELEVEn單日銷售份數最多的商品就是「飯糰」。每年銷售數量在十五億份以上。單店每日銷售金額約為三萬六千日圓。平均價格約一百二十日圓的「飯糰」,如今依然每天都在改良品質。因為日本外購餐點市場規模約六兆日圓,其中棟樑就是「飯糰」。目前除了便利超商之外,就連百貨地下街、超市、小菜工廠,食品大廠也都爭相開起「飯糰」專賣店。競爭極為激烈。

  7-ELEVEn與「飯糰」專賣店的差別,在於7-ELEVEn在專用工廠中大量生產,透過卡車運送至各店家;專賣店則是在店內炊飯,製作飯糰。7-ELEVEn等於是挑戰現做「飯糰」。

  為什麼熱騰騰的現做「飯糰」會好吃?從二○○三年開始的基層革命「飯糰革命」,決定從最基本的細節來重新審視商品。

  二○○三年以前,7-ELEVEn製作「飯糰」的流程如下:首先炊好飯,將米飯快速降溫,降到大約二十度左右。冷卻時間只有短短三十五秒。使用真空冷卻器,讓米飯在最短時間內通過最容易孳生細菌的惡魔溫度帶(三十度到四十五度)。這是防止有害細菌孳生的獨特手法。在二十度的環境內將飯打鬆,放進三角形或圓形的「飯糰」成形機中,包入餡料,最後完成包裝。

  研發人員調查米飯的美味程度(口味值),發現這套程序在米飯剛炊好的時候,口味值有九十分,但冷卻後降到八十六分,打鬆後降到八十二分,最後來到成形、包裝階段只剩下八十分。等於每過一道手續就降幾分。研究米飯的香甜成份「戊醛」「己醛」後發現,剛炊好的數值為五千三百二十五,但來到「飯糰」成品只剩下三千零一十八。原因在於真空冷卻過程中,米粒之間的空氣會跑掉,失去蓬鬆感,把米粒給壓扁所致。

  於是日本Delica Foods合作社(NDF)號召成員中的便當廠商(盤商武藏野)與炊飯機具廠商組成團隊,開始製作現炊飯糰。當時是二○○二年。

  團隊購買了松下電器(Panasonic)、東芝、三菱電機、Paloma、虎牌魔法瓶等各廠商的電鍋,自己炊飯,或是去購買專賣店的「飯糰」來試口味。經過無數次的嘗試修正,發現炊好飯之後先不要急速冷卻,直接打鬆成形,最後再冷卻包裝,口味就會接近現做的「飯糰」。

  在高溫下直接成形的程序,命名為HOT成形。這下就知道怎麼做才好吃。但要將七十度左右成形的「飯糰」急速冷卻到二十度,卻仍有技術上的難題。

  解決方法就是冷風。

  將米飯裝入八公分見方的「飯糰」用塑膠模具,同時開始以冷風吹拂飯糰,使溫度降到五十度左右。接著透過三個送風口對成形機吹四十五秒的冷風。這陣冷風會通過米粒之間的空隙,能夠維持鬆軟的口感。透過HOT成形方法,口味值從熱騰騰的九十分到打鬆階段僅降至八十九分,成形階段更僅降至八十七分。最後冷卻包裝完成還有八十六分。口味值比先前工程要高了六分。由於口感更加鬆軟,「飯糰」的寬度也從四公分增加到四點五公分。

  改變作業程序代表便當工廠的格局也要變更。原本冷卻房位於炊飯機旁邊,現在被搬空,用來放鬆飯機。而新型成形機後面加上了新型冷卻機,最後接上包裝。整個生產線順序都做了調整。從二○○四年十二月開始,鬆軟的飯糰以「講究飯糰」之名在首都圈推出,並接連推廣起來。

  ◎研發地區專屬商品

  7-ELEVEn有個「便當暢銷定律」,那就是與NDF共同研發招牌便當。全國的便當專用工廠,都遵守事先決定的製造、烹調、品管手續,以及精密的食譜,來製作便當。而且為了讓全國消費者購買品質一致的招牌便當,於是在電視上密集打廣告,提高市場知名度與消費意願。當然也會要求加盟店長踴躍訂購便當,在貨架上盡量為招牌便當保留更多位置。新便當放在最顯眼的位置上,營業額不斷成長,讓便當成為暢銷商品。

  但是從一九九○年代後半開始,這個定律就失效了。由於經濟陷入通貨緊縮,消費者無不看緊荷包。即使一個便當只有五百日圓左右,消費者也會認真比較品質。從既有店家業績來看,銷售量依然遠高於競爭對手,還算維持優勢,但確實呈現衰退趨勢。

  「能不能對應更細微的飲食習慣呢?」

  二○○○年,井阪隆一下定決心徹底改變7-ELEVEn的商品研發理念,要符合飲食的地區特性。研究結果顯示,愈是鄉村的地區,愈喜歡吃鄉土料理,井阪對此結果大表贊同。以東京為主來研發商品,口味上難免有所限制。所以商品研發部隊的行銷員開始尋訪全國各地餐廳小吃店,調查各地特有口味。結果發現最能表現地方特色的,就是高湯。

  7-ELEVEn將全日本分為九區,調查各區的熱門餐廳,發現札幌最愛的高湯依序是柴魚高湯、昆布高湯、宗田柴魚高湯。但仙台則是柴魚高湯、青花魚乾高湯、昆布高湯。大阪是昆布高湯、臭肉□魚乾高湯、青花魚乾高湯。

  既然各地喜愛的高湯有如此差異,針對不同地區研發獨特商品,想必能符合消費者需求。以往公司只透過正田醬油所經營的群馬縣桐生市調味料處理中心(PC)來做高湯,但井阪認為「高湯有其文化圈」,所以將製造處分散到全國六個點,建立能夠生產當地高湯的新體制。

  雖然井阪說「做!」但建造工廠的可是調味料供應商等上游廠商。廠商必須負擔新設備的投資,然而每個人心裡都明白,產品必須迎合消費者所要求的水準。於是北海道地區由和弘食品負責,九州地區由Ariake Japan扛下。當高湯的產地靠近消費地,製造方法也大大改變。

  先前必須以九十度高溫進行十五分鐘以上的殺菌作業,如今大幅縮短為一分鐘。結果就算包裝溫度從先前的八十五度降到四十度,一樣可以抑制細菌孳生。而縮短加熱時間,品質不容易惡化,進而生產出更高品質的高湯。

  以往從群馬縣將高湯送到北海道或九州的7-ELEVEn便當小菜工廠,需要花上一整天。為了保持品質,只好長時間加熱處理,犧牲一點口味。但如果在消費地附近生產高湯,可以用低溫送達便當小菜專用工廠,大幅縮短運送時間與距離。不僅提高口味與品質,更有節省成本的優點。

  北海道地區的「7-ELEVEn」從二○○一年四月開始推出成吉思汗烤肉便當,但第一個年頭所推出的「松尾成吉思汗烤肉便當」(四百九十日圓),第一週平均單店每天只賣出七個。如果每天沒有賣到十個,就會被蓋上滯銷商品的戳章。看來需要加把勁了。二○○二年和弘食品的調味料中心正式營運,就在這裡製作成吉思汗烤肉的高湯。

  專賣店裡的烤肉高湯,是用蔬果切片配高湯熬煮而成,讓羊肉的獨特風味更加美味。調味料中心以相同手法重製了這種高湯。同年七月推出的「小羊嫩肉便當」(四百八十日圓)第一週平均每天賣出十六個,第二週每天也有十二個。之後更接連推出不同的成吉思汗烤肉便當上架。

  至於東日本人普遍喜愛的柴魚高湯,首先從鹿兒島縣枕崎出產的水煮柴魚中,挑選表面斑紋較淡,魚尾部份較細的柴魚,然後花三個月熟成為乾柴魚。將這些柴魚送往各地調味料中心,在消費地附近熬成高湯,就能熬出風味絲毫不減的香濃高湯。

  7-ELEVEn為了研發符合地方特色的商品,各地行銷員每星期會召集專屬供應商,邊交換意見邊創造新產品。符合地方特色的商品,佔了便當、小菜種類的六成以上。

  ◎動手研發原創拉麵

  在7-ELEVEn的光榮紀錄中,曾經有個品項的銷售業績在一九九四年達到巔峰之後就連續六年下滑。那就是號稱加工食品營業額之王的速食杯麵。為什麼超商最具代表性的商品會碰壁呢?

  一九九八年,杯麵市場裡每年約有五百種新產品送上貨架開賣。由於杯麵是超商的強項商品,所以每家廠商都來搶食大餅。廠商生產的口味都有一定水準,所以不至於失敗。但杯麵產品的生命週期仍然極短,大多數杯麵上市兩星期後就從架上消失了。賣不好的東西在超市裡面會進行特賣,所以相同商品在超商與超市之間會出現極大的價格落差,超商的銷售業績就更加下滑,陷入惡性循環。

  另一方面,電視節目與美食雜誌開始大量報導人氣拉麵店。橫濱也成立了拉麵博物館,可見消費者對拉麵的關注逐漸提升。7-ELEVEn依然以年輕人為主力客群,當然期待店家推出新資訊。但7-ELEVEn在這方面卻大大落後於市場潮流。

  商品總部的杯麵負責人石橋誠一郎,在一九九七年找上業界龍頭日清食品,詢問「是否可以為我們生產地方拉麵?」日清食品當時是業界第一把交椅,市佔率大約五成。雖然7-ELEVEn希望獲得他們的強大技術支援,但日清婉拒了。理由是「我們無法為了特定物流業(銷售管道)製作商品」。

  於是石橋轉換方針,同時向東洋水產、Ace Cook、明星食品三家公司提出相同要求,三家公司立刻答應與7-ELEVEn合作。不過三家公司的條件是只提供麵條。所以7-ELEVEn另外找了其他專業廠商加入,製作麵湯與麵料。味噌交給Hanamaruki,醬油交給龜甲萬,叉燒交給日本火腿、Prima Ham、伊藤火腿等等。麵料就由以冷凍食品技術聞名的協和發酵負責。

  這項專案的成員全都是大企業。由於每家企業的技術力都掛保證,所以日本Delica Foods合作社(NDF)並未干涉。但商品研發的基本程序還是用了NDF的創意。

  這項專案名為「拉麵會議」,結果共有三十家廠商參與。7-ELEVEn針對札幌、和歌山、尾道(廣島縣)、旭川(北海道)、喜多方(福島縣)、熊本等六個拉麵店聚集的重鎮,希望研發出在地口味拉麵。首先每家公司在會議上接連提出自己最有信心的「好吃拉麵」技術工法。

  當初三家杯麵廠商都希望「由自己來生產在地拉麵就好」,但聽過各家參與廠商的提案之後,個個回心轉意。龜甲萬的平時業務之一,就包括對當地拉麵店供應商品,因此累積了許多拉麵方面的知識經驗。

  產品研發的第一步是挑選麵條。例如北海道選定粗捲麵,和歌山選定直細麵。決定麵條供應商之後,接著要找出最適合麵條的湯頭。味噌製造商、醬油製造商爭相提出各種實驗品,從中挑選最適合的湯頭。據說一天最多試吃過四十種商品。

  所有作業都由「拉麵會議」成員的競爭結果決定。

  各地麵條製造商、湯頭製造商、麵料製造商敲定之後,又分別設立分會來進一步提升品質。某家麵條製造商負責三個地區(種類)的麵條,某家製造商則只搶到一種。但這些全都是公平競爭之下的結果,沒有人有怨言。一九九九年四月,7-ELEVEn推出了「在地拉麵(拉麵王道)」系列,搭上當時的拉麵熱潮,銷售量穩定成長,提升了杯麵長期萎靡不振的業績。

作者簡介

田中 陽

  日本經濟新聞社消費產業部編輯委員,一九八五年進入日本經濟新聞社任職,服務單位為資料保存局(現為電子媒體局)。一九九○年轉任編輯局物流經濟部記者,之後又擔任「日經商業」編輯委員,直至今日。 廣泛採訪超市、超商、外食企業、物流行政、消費者動向等各領域。

譯者簡介

歐凱寧

  曾任職日文專利事務所。喜愛影片創作、翻譯工作和生活中的一切創意新鮮事物,專研中世紀武器,現為專職譯者。翻譯作品有《最強整理術》、《A4一枚工作術》、《小店錢滾滾》、《先別急著吃三餐》,《業務員要像算命師》、《0.5秒挑中你》、《太可惜了!創意這樣想就對了》、《白色榮光:純真游擊隊的祝祭》等書。

  • 叢書系列:智富系列
  • 規格:平裝 / 288頁 / 14.8*21.0 cm / 普級 / 全彩 / 初版
  • 出版地:台灣
  •   財務是什麼?
      剛進公司的時候,老闆不講,也不認為你該知道的數字;
      夠資格和老闆開會以後,公司不教,卻認為你早該知道這些「常識」;
      經營者為什麼這麼做?他心裡在想什麼?
      懂這些財務,讓你成為不同層次的工作者。

      突然有一天,公司就要你知道這些事情,但是從沒人教-
      .為什麼公司報表顯示明明一直賺錢,戶頭裡面卻沒錢?
      .有些產品還能賣,老闆卻決定不再生產,何故?
      .老闆清倉大賤賣,經理為什麼百般抗拒?
      .新買的機器,老闆希望三年把折舊攤提完畢,經理卻希望五年,何故?
      .老闆說資產負債表的資產欄,表示公司現在值這麼多錢。(錯了!)
      .做了十幾年股票,β值是什麼也不知道!β小的才值得投資,對嗎?
      .老闆缺錢,找人入股和向人借錢,哪種狀況你得擔心?
      .現在分紅你可以拿到100萬,一年後再分,可以拿110萬,你選哪個?
      .新項目是否值得投資,老闆要我算算「淨現值」,這是什麼?
      .這專案的投資報酬率明明高於銀行借款利率,為什麼主管卻臭罵我一頓?

      不懂會計就不能懂財務?沒這回事。

      這又是一本教你看懂財務報表的書?不是。財報的重點,你一定要知道的只有幾項。損益表的哪個數字「最真」、資產負債表的哪些數字「最假」,真相躲在現金流量表的什麼地方,讓曾經參與日產汽車重整、與傳奇執行長戈恩共事過的作者指點你。

      員工、主管,往往不明白老闆為何這麼做,為何對某些數字特別有感覺;至於經營者,雖然說應該以簡馭繁,但是考慮不夠周延則會對公司長遠帶來不好影響。有時候,你甚至不需要看到公司財務報表,光憑公司的運作方式、對於錢的處理態度,就能相當準確的推理出老闆的想法。

    作者簡介

    石野雄一

      生於1968年。

      上智大學理工學部畢業後,進入三菱銀行(目前已經和東京銀行、UFJ銀行合併為三菱東京日聯銀行)工作,離職後進入美國印第安那大學the Kelley School of Business,取得經營學碩士(MBA)資格,之後進入日產汽車(財務部),正好遇上雷諾汽車併購日產汽車後的改革期間,負責財務管理、風險管理業務。辭職後,成為活躍的財務戰略顧問。

      現職為博思艾倫諮詢公司(Booz Allen Hamilton)的顧問,擅長企業戰略和資本市場領域,同時也擔任日經Business School講師。
    著有《把財務當工具》(日本實業出版社)。

    譯者簡介

    高信鐽

      輔仁大學翻譯學研究所碩士,輔仁大學日本語文學系學士。

      現任職資通訊產業市場研究機構,研究領域包含全球液晶產業發展動向、日本資通訊產業政府政策及產業發展。更早之前曾任職出版社擔任日文主編,負責統籌日系雜誌之相關編譯工作。擅長經濟、科技、法律及文學領域之中日文翻譯,譯作領域廣泛,包含總體經濟環境面、電腦、面板零組件、手機、消費性電子產品、生技、文學及旅遊等等領域。
    譯有《打敗笨懶慢》(大是文化)。



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